Josep Grañó: “Nuestro objetivo es hacer crecer a Metalcaucho y convertirlo en una auténtica multinacional”

Gerard Compte | Barcelona

La persona

Ser reconocido y ser conocido no son lo mismo, y estamos convencidos de que tu figura genera esta dicotomía en muchos de nuestros lectores. ¿Quién es Josep Grañó?

Nací un 30 de enero de 1972 en Bellpuig d’Urgell (Lleida). De padre mecánico, desde muy pequeño ya fui un apasionado de las dos ruedas y del mundo del motor en general. Además, me gusta esquiar, los paseos por la montaña, la lectura y mi familia.

Háblanos de tu trayectoria profesional antes de la llegada a Metalcaucho.

Soy Licenciado y MBA por ESADE. Tras un breve paso por el mundo de la consultoría y la auditoria, pronto mi pasión por las dos ruedas me condujo hasta la histórica firma de motocicletas Derbi, donde estuve cuatro años desarrollando distintas labores, primero como analista financiero y más tarde como Product Manager.

Con la llegada de internet se abrió un enorme pero desconcertante mundo que me llevó por distintos proyectos (Telepolis, eresMas, Wannadoo…) pero mi recorrido en este sector se cerró con la llegada de la crisis financiera. Entonces, surgió la oportunidad de mi vida.

Esta la sabemos: la mítica marca de motocicletas Harley-Davidson.

Exacto. Empecé como Country Manager para Portugal y Andorra, pero rápidamente lo fuimos para todo el mercado español. Yo digo que existen las motos y luego está Harley-Davidson. Para un amante del motor y de la gasolina, trabajar en la mejor empresa para las dos ruedas fue un sueño hecho realidad.

¿Qué motivó el salto a Metalcaucho?

Allí viví 11 años increíbles, tanto a nivel profesional como por mi afición a las motos. Arrancamos desde la más absoluta nada un proyecto de filial propia con trabajadores propios, celebré los años de mayor crecimiento del mundo de la moto en España (con picos del 30-40% de crecimiento) y también sufrí las consecuencias de la crisis, que a la postre se convirtió en un máster aplicado del que aprendí mucho.

Pero tras esa larga etapa, la empresa tenía unos planes que pasaban por enviarme fuera de España y eso no me interesaba por motivos personales y familiares. Busqué un nuevo proyecto en el que las oficinas centrales estuvieran aquí y yo pudiera ser co-inversor de la empresa, y así surgió la posibilidad de Metalcaucho.

El proyecto

¿Cómo fue exactamente el proceso de compra de la compañía?

Metalcaucho fue comprada hace dos años por el fondo de capital riesgo Abac Solutions. En Abac reciben fondos de todo el mundo, desde universidades americanas hasta fondos de pensiones australianos. Ellos reciben encargos “a medida” sobre los proyectos en los que sus inversores quieren involucrarse y se dedican a gestionar esos fondos con las oportunidades y los perfiles más adecuados.

¿Y cómo encaja Josep Grañó en este proceso?

Uno de los socios de Abac, Oriol Pinya, es muy amigo mío desde nuestra época de estudiantes. Sabiendo de mi vinculación con el mundo de la automoción, nos propuso a mí y a Albert Fisa (actual director financiero de la compañía) la oportunidad de Metalcaucho. Tras estudiarla, vimos que era un proyecto sólido y con garantías.

Esa propuesta coincidió con la petición de Harley-Davidson de trasladarme fuera al extranjero, y eso fue motivo suficiente para convencerme de la idoneidad de la propuesta. Lo hablé con el actual equipo gestor, nos gustó el proyecto y decidimos realizar una coinversión junto con Abac. Dirigir una empresa que en parte es tuya, además de dar satisfacción, supone un incentivo adicional.

¿Qué diferencias has encontrado en este sector respecto a tu anterior entorno?

Por un lado, algo evidente: la posventa de Harley-Davidson es puramente OEM mientras que Metalcaucho es aftermarket. Son dos mundos muy distintos. Los de las motos siempre hemos dicho que somos el sector “de los pobres”, mientras que el de los coches es un mercado tremendamente competitivo y que mueve unas cifras y unos volúmenes estratosféricos.

Por el otro, en el aftermarket de automoción sí he notado la ausencia de un cierto salto generacional. El profesional del taller no tiene un perfil claro, es un negocio muy variado en cuanto a edades, pero si hablamos de fabricantes prima mucho la veteranía y quizás cuesta ver perfiles más jóvenes e igualmente preparados.

¿Y qué es lo que más te ha sorprendido de la posventa?

Lo mucho que mueve. Desde fuera te imaginas que es un sector grande y complejo, pero has de conocerlo desde dentro para entender realmente entender su magnitud.

Es un sector que realmente no tiene límites. Hay tanto por hacer, tantas familias de productos que solo están en el OEM y que podríamos desarrollar, tantos nichos de mercados encontrados a los que desearíamos dar respuesta… pero conviene ir paso a paso y no obsesionarse con lo que puede llegar, porque de lo contrario trabajaríamos sin descanso. Una cosa tengo clara: en este sector, el límite en cuanto a volumen de trabajo te lo marcas tú.

Retrocedamos a tus primeros pasos como nuevo CEO de Metalcaucho. ¿Qué radiografía harías de lo que te encontraste al llegar?

Dividiría la lectura en tres puntos: el liderazgo de Metalcaucho en su nicho de especialidades para el mercado del aftermarket; el carácter familiar que ha marcado los 28 años de existencia de la compañía y del cual queremos quedarnos con lo más positivo al tiempo que dotamos al proyecto de un carácter de empresa internacional; y la ubicación de Metalcaucho en una conocida zona de ocio y entretenimiento de la capital barcelonesa que suponía un importante cuello de botella para la expansión de la compañía y que solventamos un año más tarde trasladándonos a las instalaciones actuales de Rubí, una zona del municipio barcelonés mucho más idónea a nuestras necesidades.

¿Cómo fue ese traslado?

Pues algo curioso, porque un viernes debíamos ir a firmar los papeles para la construcción de unas nuevas instalaciones y dos días antes nos llegó una posibilidad de alquiler, que tras conocerla y analizarla vimos que encajaba a la perfección con nuestras necesidades: 11 muelles de carga, 14.000 m2, 13,5 metros de altura… Además, nos ahorraba todo el esfuerzo de empezar desde cero.

¿Qué objetivos se marcó el equipo gestor que lideras para mejorar al que por entonces ya era un transatlántico de la posventa?

El primer objetivo fue comandar una transición profunda. La exitosa gestión familiar a la que antes he hecho referencia debía dar paso a una nueva manera de enfocar y hacer funcionar la compañía. Del anterior propietario aprendimos mucho y lo seguimos haciendo, pues colabora con nosotros a nivel de producto y confección del catálogo. Pero si queríamos ir a más, la empresa debía optar por otra gestión, con nuevos procesos y un enfoque de empresa multinacional.

El segundo objetivo, una vez hecha la transición, fue poner en marcha esa idea de compañía multinacional. Procesos, estructura, know-how, retención de talento… Crear al equipo de profesionales que hiciera posible liderar este proyecto.

De esta manera, se incorporaron Albert Fisa como Director Financiero, Jordi Llovera como Responsable de Compras y Quique García como Responsable de Producto y Calidad, entre otros. Posteriormente, llegaron Aurelio Colodrero (ex de Desigual) como Director de Operaciones y Pablo Ferrebeuf como Director de Calidad tras su paso por el OEM de Delphi.

En definitiva, somos un grupo de personas con distinto bagaje profesional, pero con un mismo objetivo: hacer crecer la empresa y convertirla en una auténtica multinacional a través de su gestión y procesos.

¿El número de trabajadores ha aumentado o se ha reducido desde vuestra llegada?

Somos entre 85 y 90 trabajadores fijos, lo cual supone mantener las cifras de antes de la llegada del nuevo equipo gestor. Sí es cierto que, en algunos casos, hemos apostado por gente nueva que aporte su know-how particular a los respectivos departamentos (dirección, ingeniería, informática…).

La compañía

Hablemos de la propuesta actual de Metalcaucho.

Metalcaucho presenta el mejor catálogo para la goma y metal-goma. Tenemos la propuesta más profunda y la más fácil de gestionar para el mecánico a la hora de acertar qué pieza es la adecuada para cada reparación. Actualmente, tenemos 54 familias de producto que comprenden unas 12.000 referencias válidas para más de 30.000 aplicaciones, y ya estamos trabajando en el catálogo de 2018.

La disponibilidad de las piezas es otro de nuestros puntos fuertes. Poner una foto en un catálogo es fácil, pero disponer de esa pieza en el momento preciso es lo que realmente cuenta y uno de los aspectos que nos diferencia.

La gente está esperando que saquemos las piezas para luego poderlas copiar. Esto es Metalcaucho y por ello somos líderes en nuestro nicho.

¿Qué mejoras encontramos en la compañía fruto de la nueva gestión?

El cambio de empresa familiar a multinacional ya está hecho, con una nueva estructura, procesos y personal enfocados a los retos de los próximos años. También la transferencia del conocimiento del propietario y dirección anteriores a la gestión actual está consolidada. A nivel tecnológico, el cambio de almacén supuso un complicado pero necesario cambio en el sistema de gestión del almacén, mucho más eficiente en estos momentos.

Ahora mismo, nos encontramos desarrollando la “Metalcaucho del conocimiento”, que no es otra cosa que organizar toda la información y conocimiento que poseemos gracias al ‘Big Data’ para poder crecer de manera exponencial durante los próximos años, logrando hacer prácticamente todo lo que queramos o nos planteemos hacer en términos de producto.

Acabas de mencionar uno de los conceptos clave para la optimización y eficiencia de nuestro sector en los años venideros: el ‘Big Data’. ¿Cómo trabaja Metalcaucho este concepto?

Desde nuestra llegada a la empresa hemos realizado y seguimos realizando una inversión muy importante en IT, así como en el desarrollo del ‘Big Data’ gracias a una ampliación en recursos humanos y a la contratación de cinco Product Managers.

Tenemos una enorme cantidad de información OEM, incluso de vehículos que acaban de salir al mercado. Trabajamos en la organización e interrelación de toda esa información, identificando las piezas que más se rompen o que pueden llegar a romperse, y las posibilidades son tantas que hasta podríamos lanzar catálogos adaptados a cada país, teniendo en cuenta aquellas marcas, modelos o recambios que tienen mayor, menor o nula salida en cada mercado.

Por ejemplo, hemos detectado piezas introducidas en catálogos de años anteriores, a las que les estamos encontrando nuevas aplicaciones para vehículos modernos. Es decir, el OEM ha cambiado el código de su pieza, pero la pieza sigue siendo la misma e igualmente válida para un modelo del 2008 que para uno acabado de lanzar. Gracias al ‘Big Data’, logramos detectar todos estos casos y eso repercute en la eficiencia de nuestro trabajo diario.

Con todo ese potencial, ¿os planteáis trabajar para Primer Equipo?

No lo descartamos a medio-largo plazo porque está dentro del plan de ruta, pero actualmente tenemos un gap a cubrir inmenso dentro del aftermarket y no estamos con la mente puesta en el OEM.

¿Podemos saber algún detalle más de ese plan de ruta?

Dentro de nuestro plan estratégico, contemplamos una posible entrada al mercado OEM, la posibilidad de aterrizar en sectores como el industrial, e incluso la idea de crecer a nivel tanto orgánico como no orgánico, sin cerrarnos puertas a realizar alguna compra a nivel europeo. Mediante un estudio estratégico logramos identificar aquello que más nos gusta y se adecua a nuestros intereses, aunque como digo es un tema ni inmediato ni prioritario.

A pesar de vuestra omnipresencia en un gran número de mercados, entendemos que Metalcaucho buscará ir a más en los próximos años.

Uno de los grandes objetivos que nos hemos planteado a corto y medio plazo es alcanzar el nivel de excelencia que ofrecemos en vehículo europeo al sector de los asiáticos. Nadie ofrece para el vehículo asiático lo que nosotros ofrecemos para el europeo, de modo que consolidar el liderazgo de Metalcaucho también en el coche asiático es uno de nuestros objetivos principales.

En cuanto a los mercados, somos líderes absolutos en España, Portugal y el Norte de África. Son plazas muy consolidadas y con una distribución copada, aunque no nos podemos dormir y hemos de mantenernos y crecer con la introducción de nuevas piezas y referencias.

Por otro lado, estamos bien posicionados en Francia e Italia y tenemos presencia en Sudamérica, aunque con margen de mejora en todos ellos. De Rusia esperamos mucho, puesto que acabamos de abrir un almacén tras haber participado en la feria Automechanika MIMS de Moscú y es un mercado realmente amplio.

Por último, comentar que Sudáfrica y Emiratos Árabes son territorios no explorados pero que hemos estado estudiando y que definitivamente nos interesan.

Cerremos la entrevista mirando al pasado y al futuro. ¿Qué balance hacéis de 2017 y qué esperáis para 2018?

2017 ha sido un año muy positivo, con un crecimiento a un ritmo de dos dígitos y una consolidación de nuestra plataforma logística que nos ha situado en niveles récord de servicio a nuestros clientes. Terminaremos el año con 600 nuevas piezas y llegarán otras 600 durante el primer trimestre de 2018, año también muy importante debido al lanzamiento de nuestro Catálogo General tras el efectuado a medianos del año pasado.

La capacidad de inversión realizada durante los últimos años ya empieza a dar sus primeros frutos y preveo un futuro muy positivo y con mucho crecimiento a todos los niveles, desde instalaciones propias a nuevos mercados, sin olvidar lo que nos hace fuertes: las referencias y las aplicaciones.

La máxima de Metalcaucho es ofrecer a nuestros clientes el mejor servicio que les podamos dar, ya sea con el mejor catálogo, con la disponibilidad de las piezas que necesiten o con la mejor calidad al mejor precio. Eso es lo que nos ha hecho líderes durante tantos años y en ello seguiremos trabajando.

Más información en www.metalcaucho.com

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